Paulo Duarte – Consultoria Especializada

Comecei
não como consultor de fachadas ou esquadrias, e sim como consultor de
arquitetura e construção. Eu me formei no Mackenzie em 1958, numa época
em que o aluno saía da faculdade quase um engenheiro-arquiteto. A
formação técnica era forte, pois tínhamos os mesmos professores da
Escola de Engenharia e isso permitia uma visão bastante técnica, uma
formação muito sólida. Queria mesmo fazer arquitetura, mas sempre vi a
arquitetura como algo a ser construído. Eu não sou um arquiteto assim
tão criador; ganhei um ou dois concursos, mas o meu interesse sempre
esteve em como construir o projetado.

Desde
a faculdade, lia muito, assinava duas ou três revistas francesas e
americanas, por meio das quais eu conhecia as técnicas, e fui me
formando dentro disso. No terceiro ano da faculdade, eu e alguns
colegas montamos um escritório para prestar serviços para arquitetos,
ajudando a detalhar projetos. Depois, passamos a atender a algumas
construtoras, fazendo o detalhamento, e nos tornamos bons nos detalhes.
Éramos cinco nesse trabalho, e, quando nos deparávamos com algo que não
sabíamos, íamos pesquisar na biblioteca. No fim do curso, restaram três
colegas; depois ficamos em dois e montamos uma empresa de arquitetura e
construção de residências e alguma coisa de indústria. De 1958 a 1962,
fizemos muitos projetos de residências no Alto da Lapa e Alto de
Pinheiros, em São Paulo. Aí o mercado ficou difícil, depois vieram as
mudanças políticas de 1964 e começamos a ter alguma dificuldade de
trabalho.

Até
1965, quando nos separamos, mas mantivemos o mesmo escritório. Em 1967
fui para o Departamento de Engenharia de Projetos que estava sendo
montado pela fábrica de sorvetes Kibon. O que vou fazer lá?, pensei.
Mas foi uma experiência muito boa. Eles tinham um grande plano de
expansão e criaram o departamento. Eram nove profissionais, entre
engenheiros mecânicos, eletricistas, de produção, de refrigeração e
químicos. Trabalhávamos junto com o laboratório de pesquisa – o pessoal
de marketing propunha um produto para ser feito, o pessoal de pesquisa
dizia o que seria necessário e o nosso departamento montava o projeto.

A
minha formação mais ampla me ajudou muito nessa fase, justamente por
ter sempre a curiosidade técnica. Cheguei a ser chefe do Departamento
de Engenharia de Projetos, porque conseguia enxergar o que todos
estavam fazendo e, assim, coordenar o trabalho. Quando estava sendo
cotado para ser o gerente nacional de engenharia, comecei a perceber
que o grande plano de expansão da Kibon no país caminhava para a
conclusão. Fui chamado para o escritório da Odebrecht, em São Paulo, e
lá fiquei durante um ano.

Nessa
época, em 1973, havia tido uma série de mudanças na minha vida
particular e resolvi viajar, ficar sem trabalhar um tempo. Mas já tinha
convite para ser diretor técnico de uma construtora nordestina que
estava se instalando na capital paulista. Quando voltei, aceitei o
convite da construtora Loyo. Fizemos muita coisa boa, como a obra da
IBM em São Paulo – eu era o diretor técnico da empresa na Região Sul e
defini os sistemas construtivos. A minha curiosidade permitiu que eu
introduzisse um sistema de fôrmas trepantes, uma novidade na época, que
só nós e a Alfredo Mathias estávamos usando. O projeto de cálculo era
do Figueiredo Ferraz.

São
de vários tipos. Fizemos muitas obras em Brasília, na Universidade de
Brasília fizemos algumas, entre elas dois prédios cobertos em
parabolóides hiperbólicos, que, naquela época, ninguém tinha feito no
Brasil. Eu sabia tudo a respeito porque o parabolóide hiperbólico tinha
sido idealizado por um arquiteto mexicano, no tempo em que eu estava na
faculdade. A obra foi um sucesso. Aquilo foi me agregando valores, como
conhecimento na área de construção, mas não no sentido de ser
engenheiro de obras. Meu interesse era – e ainda é – como construir, os
materiais novos, os sistemas. Detalhava muito. Nós fizemos o Clube
Naval de Brasília, por exemplo, que era um projeto de Sérgio Bernardes,
em madeira e vidro, e eu detalhei junto com o autor. Isso foi me
posicionando cada vez mais como um arquiteto cujo trabalho era
desenvolver sistemas para que um projeto fosse bem construído, detalhar
o que fosse necessário.

Fizemos
muita coisa para a IBM, e resolvi montar uma empresa de consultoria,
aproveitando a experiência. Já estava com a AEC quase montada, e, nessa
altura, recebi um convite de Adolpho Lindenberg para ser diretor na
área internacional da construtora, o que postergou o início da AEC. A
idéia era essa: Adolpho queria ir para o exterior. Havia um
departamento, com um diretor comercial e sua equipe, buscando grandes
obras lá fora, e quando uma era captada eu viajava para verificar a
viabilidade de fazê-la. Fomos para a Arábia Saudita, Gabão, Nigéria e
outros países africanos. Entramos em alguns projetos com a Odebrecht e
a Alfredo Mathias, na África, que não deram certo devido às limitações
financeiras daqueles países. Esse trabalho foi importante, viajei
muito. Fui buscar sistemas construtivos novos para a Adolpho Lindenberg
entrar na área de construção habitacional.

Viajei
por muitos países, conheci grandes empresas e estudei diversas obras.
Quase realizamos trabalhos no Gabão, não concretizados porque havia um
financiamento do governo brasileiro e o Gabão estava tão endividado que
o Banco Mundial não permitiu que ele aceitasse o financiamento. Era um
hospital. Conseguimos ganhar uma obra importante na Costa do Marfim,
mas, quando ela se iniciava – e eu havia convencido o cliente de que
todos os projetos técnicos deveriam ser feitos no Brasil -, a
Lindenberg já não estava bem e entrou em concordata.

Exatamente
nessa época, 1979. Estávamos com um projeto interessante – o Hospital
da Açominas em Ouro Branco, Minas Gerais, e quem tratava com o cliente
era eu. Quando a Lindenberg entrou em concordata, coube a mim segurar o
cliente. Nessa época, comecei a montar a minha empresa e continuei
acompanhando a obra do hospital da Açominas. Como tínhamos feito a obra
da fachada da IBM em São Paulo, a empresa foi um de nossos primeiros
clientes. Fui consultor para construção civil para a IBM durante 20
anos, através da AEC.

Em
1979 muitos achavam uma loucura montar uma empresa de consultoria em
arquitetura e construção. Mas foi emplacando, porque havia uma equipe
boa. Dávamos consultoria em várias áreas. Foi uma época em que se
recuperou muito concreto no Brasil – concreto dos anos 1960, que estava
se deteriorando. Não fazíamos a recuperação, dávamos a consultoria
sobre como fazer, especificação de materiais, fiscalização.

Impermeabilização,
sistemas construtivos, desenvolvimento de projeto. Eu tinha facilidade
de entender o projeto de arquitetura, o desenho, por ser arquiteto, e
conhecia a tecnologia. No início dos anos 1980 tivemos problemas, em
função da economia do país, mas mantive a AEC. Nessa ocasião, fui
convidado pela IBM para fazer consultoria para a fachada do edifício de
São Paulo, mas não no concreto, como eu já tinha feito, e sim na parte
de alumínio, que estava dando problemas. Conhecia o pessoal da Ajax,
que havia feito a caixilharia, e conversei com eles, solicitando a
indicação de um profissional que conhecesse bem essa área. Eles me
indicaram Mário Newton.

Eu
contratei Mário, que havia começado nessa área de consultoria de
esquadrias creio que um ano antes. Mas surgiu uma dificuldade pelo fato
de ele ficar no Rio – os tempos não eram bons para ninguém – e eu tive
que me envolver mais. Mário foi muito aberto, me dando as indicações de
fornecedores etc. Depois disso, o pessoal da Ajax, que era bem formado,
me ajudou cedendo documentação, apostilas, regulamentos, instruções. Eu
comecei a estudar esquadrias e aceitei dar consultoria para o Banespa
da praça da República, em São Paulo. Aí entrei de vez na área de
fachadas e vidros, exatamente quando começou a aparecer a mudança de
visão que predomina até hoje.

Quando
entrei nessa área, tinha a visão de ser um homem de projeto. Eu via a
fachada como um todo e o caixilho está na fachada, que também não é só
caixilho, pois há o vidro. E eu passei a pesquisar, ler e aprender
sobre gaxetas, componentes, silicone. Desenvolvi muita gaxeta de obra
no início e criei uma especificação para gaxetas, depois de ler a
legislação européia. Quando se fez a norma brasileira, a minha
especificação não era muito diferente, porque fui buscar nas mesmas
fontes. Passei a conhecer componentes e, além de tudo, a estudar os
vidros, pois foi a época em que eles começaram a ter grande
desenvolvimento tecnológico. Como tenho a linguagem do arquiteto e
também conheço sistemas construtivos, comecei a atuar junto com o
anteprojeto de arquitetura. Quando eles desenvolvem o projeto, muitos
já querem que eu passe a opinar, sugerir, resolver detalhes. Como
começou a dar certo esse tipo de trabalho, eu passei a centrar a
consultoria em fachadas e coberturas.

Sim.
Centramos nossos estudos nessa área. Comecei a viajar, me atualizar,
visitar feiras. Damos assistência desde a fase de projetos, e muitas
vezes trabalhamos em equipes multidisciplinares. Ocorre às vezes de o
projeto estar se desenvolvendo, mas ainda não se decidiu como será
construído. É nessa fase que se definem prazos, avaliações. Trabalhamos
integrados com os calculistas e outros consultores – acústica, ar
condicionado etc. Às vezes, para não ter problema na hora de construir,
é preciso pedir para o calculista fazer alterações nos elementos
estruturais.

Tenho
trabalhos de envelope do prédio e, muitas vezes, só do vidro. Há obras
em que é contratado um consultor da caixilharia e eu para o vidro. E,
às vezes, nem se trata de obra, e sim consultoria específica sobre
vidros. É a área de aconselhamento de construção. Tanto que eu montei
outra empresa – a PCD Construtores, que tem quatro anos -, com o
objetivo de fazer só consultoria do envelope. A AEC ainda faz projetos,
mas a minha finalidade é cada vez mais sair dessa atividade. Não é
função do consultor fazer o projeto, isso cabe ao caixilheiro. O
consultor deve ajudar a definir sistemas e processos e dar parâmetros
para se fazer a obra. Isso é o que chamo projeto conceitual. Com esses
dados básicos, que vão para a concorrência, os serralheiros que se
apresentarem devem fazer o projeto, depois nós o analisamos. O crivo em
cima do projeto é muito sério. É um trabalho intenso – às vezes, são
mais de cem folhas de desenho que devem ser examinadas, com detalhes,
ensaios.

Sim,
há empresas que desenvolvem o projeto, pois dispõem de profissionais
para isso; quando não podem, muitas vezes se juntam a um detentor de
sistema, uma extrusora, e escolhem uma linha para o projeto, que
submetem a nossa aprovação. Tudo tem que passar pelo nosso crivo.

Os
responsáveis pela esquadria são o consultor e o caixilheiro. Eu exijo
que o caixilheiro tenha um engenheiro na equipe – da empresa ou
contratado – para assumir a responsabilidade técnica sobre a obra, pois
existem muitos sistemas. Cada vez mais o caixilho ganha engenharia. Há
uma complexidade, uma sofisticação cada vez maior e, ao mesmo tempo,
uma facilidade em função de sistemas industrializados. A tendência é as
empresas de caixilhos, que atendem grandes obras, se estruturarem como
empresas de engenharia.

O
exemplo máximo que eu cito é o projeto das nove torres residenciais do
Villa Lobos. O engenheiro da Hochtief disse que queria me contratar
para o projeto conceitual, para estabelecer parâmetros para uma
concorrência mais homogênea. Entregamos seis croquis, feitos por mim a
mão livre e depois escaneados com escala, mais uma folha de detalhes A2
e um caderno de encargos que indicava as condições do fornecimento e
aceitação. Foi feita uma concorrência e, desde a primeira rodada, os
preços estavam equilibrados, mesmo com linhas diferentes. Não é porque
as empresas não tinham 50 folhas de desenhos nossos que não sabiam o
que era para fazer. Estava muito claro. Participaram caixilheiros de
vários níveis e no final a Algrad e a Itefal se juntaram e apresentaram
para o cliente uma linha nova, que estavam desenvolvendo junto com
Antônio Cardoso, da AC&D. Sentei com Cardoso, conversamos e
afinamos o projeto, e eles ganharam a concorrência. A obra vai bem, com
menos desenhos nossos e mais informação, mais engenharia.

Minha
visão do mercado brasileiro é pessimista. Estamos novamente com um boom
anunciado, muitas solicitações novas, projetos desengavetados. O
mercado está em movimento. Minha preocupação é se serralheiros,
fornecedores, construtores, enfim, todos os que participam desse
mercado vão adotar atitudes que nos permitam aproveitar as eventuais
condições favoráveis, para desfrutar das benesses do mercado, para
desenvolvê-lo, melhorá-lo, educá-lo, erguendo-o a um outro nível.
Preocupa-me que se perca, mais uma vez, essa oportunidade, que já
tivemos antes e foi desperdiçada. A história do mercado de esquadrias
no Brasil é, como a história da construção civil, uma seqüência de
altos e baixos. Porém, não aproveitamos os altos para lograr mudanças
significativas.

O
brasileiro não tem noção de qualidade real. Muitas vezes, confunde
qualidade com luxo, com beleza, com preço. Quando a pessoa compra um
apartamento, olha se o piso está bom, detalhes do banheiro, mas não vai
olhar a janela. Não se preocupa se tem vedação. Na Europa é diferente –
há preocupação com o custo e a eficiência energéticos, uma preocupação
ecológica. Há países europeus em que, para se aprovar o projeto de um
prédio, é necessário fazer uma demonstração de eficiência energética, e
eles têm classificações. Se a classificação for muito ruim, as taxas
incidentes na construção, impostos posteriores etc. aumentam, ou,
então, simplesmente não se constrói aquele prédio. O brasileiro é muito
pouco cidadão. Ele não enxerga o futuro, a necessidade de economizar
energia.

Sim,
mas lentamente, porque há o problema financeiro e também porque a
mentalidade continua. O investidor compra o terreno e está disposto a
pagar determinada quantia para construir um prédio. A partir disso,
cria um limite de investimento e isso vai para o arquiteto, para a
construtora. E esse pessoal começa a desenvolver o projeto. Às vezes,
há um ou outro que chama consultores para avaliar a possibilidade de
incrementar a qualidade, preocupado com eficiência energética, mas
chega uma hora em que eles dizem que não vai dar certo porque o
concorrente tem um prédio com as mesmas características, mas sem essas
propostas de sustentabilidade e, portanto, com menor custo. E as
construtoras não percebem que vender qualidade dá mais lucro a médio
prazo.